9 причин, из-за которых принимаются плохие решения
Несколько лет назад у нас появилось новое предложение в программе развития лидерства - как нам казалось, подходящее для всех. Мы провели исследование, показавшее, что участники программ развития лидерства добиваются значительно большего успеха, если по окончании программы получают дополнительное поощрение. И мы создали электронное приложение, которое как раз и должно было помочь дальнейшей самостоятельной работе. Пользователь вводил свои установки, а программа раз в неделю или раз в месяц посылала напоминания, уточняла, как далеко он продвинулся к намеченной цели, требовала не сворачивать с пути. Мы вложили в этот продукт немало времени и денег.
Но оказалось, что люди не любят получать электронные письма, что эти послания не поощряют, а попросту раздражают их. Некоторые пользователи издевательски называли такие программы "приставалками". Разумеется, никакого успеха наша разработка не имела.
И когда мы задумались над цепочкой решений, которая привела нас к удручающему результату, мы задались более глобальным вопросом: "Почему вообще люди, действуя из лучших побуждений, принимают плохие решения?"
Некоторые ответы напрашиваются немедленно: люди принимают неудачные решения в цейтноте, не имея доступа к существенной информации, а когда приходится оправдываться перед начальником, то пытаются валить вину на других.
Но нам требовался более точный и объективный ответ. Пытаясь разобраться в коренных причинах неудачных решений, мы изучили отзывы о 50 тыс. руководителей и сравнили поведение тех, кто принимал плохие решения, и тех, чьи решения сочтены удачными. Мы провели анализ тех поведенческих факторов, которые вызывали наиболее явный статистический разрыв между лучшими и худшими решениями. В итоге удалось обнаружить девять факторов, которые чаще всего вызывают неудачные решения. Вот они - в последовательности от наиболее важных к наименее существенным.
Лень. Человек не считает нужным перепроверить факты, взять на себя инициативу, собрать дополнительные сведения, убедиться в правоте или ошибочности своих предположений. Со стороны работу этих людей оценивают как неряшливую, лишних усилий они не прилагают, нового не ищут: полагаются на прежний опыт и думают, будто его всегда можно экстраполировать в настоящее и будущее.
Неумение предвидеть неожиданности. Никому не хочется все время предполагать возможные неприятности, и потому большинство людей заведомо исходит из установки, что ничего плохого не может случиться. Увы, плохое случается, и довольно часто. Люди разводятся, умирают, попадают в аварии. Рушатся рынки, падают цены на жилье, подводят друзья. Одно замечательное исследование показало: люди вполне способны предвидеть проблемы, им бы только сесть и задуматься, что именно может пойти не так. Но сама ситуация принятия решения так возбуждает, что большинство людей даже не вспоминают об этой вполне естественной предосторожности.
Нерешительность. Довольно часто необходимость принять сложное решение, в основе которого целый ряд постоянно меняющихся факторов, загоняет людей в противоположную крайность: они бесконечно собирают данные, требуют предоставить еще один отчет, провести еще одно исследование, прежде чем отважатся действовать. Если анализы и отчеты чересчур затягиваются, то решение не удается принять вовремя, а в результате упускается ценный шанс на успех. Нужна отвага, чтобы, изучив имеющиеся данные, прикинуть возможные последствия - и идти вперед. Порой нерешительность обходится дороже даже неверных решений. Но если руководитель думает, что одна ошибка способна разрушить его карьеру, то он тщательно избегает риска.
Привязанность к прошлому. Некоторые люди принимают неудачные решения, потому что обращаются все к тем же старым данным и методам. Они привержены уже наработанным подходам и не собираются искать новых путей. "Лучшее враг хорошего", - рассуждают они. Однако их решения часто оказываются ошибочными, потому что привычные методы основаны на привычных же - и уже устаревших - предпосылках. Этот очевидный факт не учитывается: люди идут проверенным и привычным путем и принимают ошибочные решения.
Несогласованность стратегии. Иногда причина плохого решения кроется в том, что частная проблема не привязана к общей стратегии. Когда отсутствует четкая, задающая контекст стратегия, годными кажутся сразу многие решения. Но если решение принимается в увязке с четко прописанной стратегией, то сразу становится ясно, какой из альтернативных вариантов - лучший.
Излишняя зависимость. Порой решение остается непринятым, потому что ответственный сотрудник ждал зеленого света со стороны своего начальника, тот - указаний свыше. Для эффективных решений требуется умение действовать автономно.
Изоляция. Некоторые руководители вынуждены ждать указаний, потому что не потрудились вовремя уточнить мнение вышестоящих или же не выстроили отношения, которые позволили бы им обратиться к опыту компетентных специалистов. И наше исследование, и многие другие убеждают, что качество решений во многом зависит от возможности привлечь к участию в процессе людей, обладающих нужными знаниями, опытом и компетентностью. Эта мысль не нова. Но вопрос в том, почему их не привлекают. Иногда людям недостает навыков нетворкинга и не к кому обратиться за полезной информацией. В других случаях не хотят никого привлекать, чтобы всю славу присвоить себе. Увы, в результате вместо славы пожинают лишь плоды неудачных решений.
Недостаток технических знаний. Современные организации очень сложно устроены, и порой даже лучшим руководителям не хватает знаний, чтобы разобраться в многофакторных проблемах. Однако если человек, принимающий решение, вынужден полагаться на чужие знания и опыт, а сам не имеет даже общего представления, то ему трудно обрабатывать полученную информацию и на ее основе принимать решения. В отсутствии базовых знаний и опыта трудно даже судить, спасительным будет это решение или же провальным. Мы постоянно убеждаемся в том, что выдающиеся лидеры непременно обладают и широкими знаниями в своей области, если же им не хватает знаний для принятия важного решения, они обязательно отыщут нужного специалиста.
Неумение точно сформулировать "что, когда, где и как". Иногда хорошее решение превращается в плохое лишь потому, что сотрудники толком не поймут, что от них хотят. Важное условие: решение необходимо принять, а для этого объяснить и его истоки, и последствия, и детали.
Затянувшееся ожидание зеленого света или "нужной информации". Неумение осмыслить полученные данные из-за элементарной нехватки знаний и навыков. Неумение понять, что методы прошлого непригодны для сегодняшнего дня. Неготовность принять решение, не дожидаясь, пока будет собрана "полная информация". Неумение сообразить, когда нужно подождать, а когда нет. Вот сколько причин! И неудивительно, что хорошие руководители принимают плохие решения. Путь к правильному решению узок и извилист. Но если управленец учтет эти ловушки, то научится принимать более эффективные и взвешенные решения.
Лидерство на пальцах: пять правил эффективного управления
Основные принципы толкового руководителя от Криса МакгоффаКонфуций сказал: "Мудрость начинается там, где вещам дают верные имена". Крис Макгофф - профессор Мэрилендского университета и бизнесмен с 30-летним опытом - в своей книге "Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя", вышедшей в издательстве "Манн, Иванов, Фербер", сумел четко сформулировать правила ведения бизнеса. Вот пять основных!
Чистая область!
В 2007 году компания Microsoft выяснила, что сотруднику компании обычно требуется 15 минут, чтобы вернуться к умственной деятельности после того, как он отвлекся на прочтение очередной SMS. И вообще, если человека отвлечь от задачи - он потратит на ее выполнение на 50% больше времени и сделает на 50% больше ошибок. Удручающая статистика.
Как не попасть в эту ловушку? Создавайте "чистые области". Вы можете создавать такие области в своем ежедневнике, в офисе, конференц-зале, дома или в голове. Это значит, что нужно выделить время и отбросить все мысли, гаджеты, встречи, отвлекающие факторы и предубеждения. Вы впускаете в чистую область лишь то, без чего невозможно достичь заявленной цели.
Что хорошего в смятении!
В VI веке до н. э. люди верили, что Земля плоская. Представьте себе тот день, когда Пифагор собрал всех сограждан в большом амфитеатре и заявил: "Мы считаем Землю плоской, верно? Что ж, мы ошибались. Нет края земли. Если мы пойдем на восток - то в конце концов придем туда, откуда начали путь". Люди пришли в недоумение.
То же самое происходит с любой группой, которой вы руководите или членом которой являетесь. Это касается и лично вас. Каждый сейчас придерживается каких-то убеждений, чувствуя себя правым, но, возможно, таковым не является. Чтобы избавиться от ложного убеждения и прийти к верному, выработать общую позицию, определить единую цель и начать слаженно действовать, необходимо пережить смятение. Смятение - наилучшее состояние для обучения. Цените его.
Управлять работой или выполнять ее
Многие топ-менеджеры проводят совещания так: они управляют этим процессом, одновременно предлагая конкретные меры и на ходу оценивая все, что предлагается другими. Это неприемлемо. Если вы управляете процессом, в результатах которого напрямую заинтересованы, вы непременно будете манипулировать им. Когда участников много и ставки высоки, работа и управление ею должны быть разделены. Кому-то стоит отвечать за разработку продуманной и сбалансированной системы.
Этот же человек должен следить за тем, чтобы отношение ко всем членам группы было справедливым. Кто бы ни взял на себя эту важнейшую роль, ему лучше всего отказаться от права участвовать в процессе. Я называю эту роль нейтральной. Человек обязуется быть полезным группе, не давая оценок выдвигаемым и реализуемым идеям, и следит за тем, чтобы не было нарушений установленного процесса.
Нарисуйте слона!
Многие слышали историю о слепцах, один из которых, взявшись за хобот слона, с уверенностью сказал, что держит в руках змею. Столь же веско прозвучали слова другого слепца, который принял ногу слона за дерево. Два человека пришли к разным выводам, потому что у них была разная информация. Как только члены вашей группы осознают, что каждый из них держит лишь "часть слона", разногласия устранятся.
Иногда отсутствие полный картины приводит к удручающим последствия. Например, во время урагана "Катрина" на одном из городских стадионов таяло большое количество льда, в то время как люди умирали от обезвоживания.
Нарисуйте слона. Для этого необязательно быть художником. Просто подойдите к чистой доске или возьмите лист бумаги и нарисуйте схему, отвечающую на вопрос "Как работает данная система?". Картинка "слона" представляет собой понятную модель работы системы. Полезная модель построена так, чтобы люди могли ее обсуждать и выявлять способы воздействия на нее.
Отделяем факты, мнения, истории!
Факты, истории и мнения - не одно и то же. И очень важно уметь их различать. Если вы хотите сделать дискуссии результативными, необходимо изжить всякое пустословие и дать зеленый свет лишь голым фактам.
Посмотрите на следующие два предложения: "Наш оборот в прошлом году составил $50 млн, а этого недостаточно. У нас слабый маркетинг".
Многие придадут этим фразам одинаковое значение. Люди, которые не могут отделить факты от историй и мнений, находятся в левой части рисунка. Вы можете называть их "пассивными слушателями". Другая группа слушателей, представленная в центре рисунка, может отделить одно от другого. Вот как они воспринимают услышанное: "Наш оборот в прошлом году составил $50 млн (факт), а этого недостаточно (история). У нас слабый маркетинг (мнение)".
Третья группу - точные аналитики. Они четко различают факты, истории и мнения - и не оказываются во власти заблуждений. Они знают, что люди, просыпаясь утром, "надевают" на себя свои убеждения и мнения точно так же, как носки или часы. Затем они выходят в большой мир и из всех встреченных ими фактов отбирают лишь те, что подкрепляют их мнения, попросту игнорируя остальные.
Было изменено: 10:31 17/01/2015.
